内容介绍
今天我先不谈美国。我想用发生在身边的现实事例，试图让公众更好理解一下电商究竟是什么？有两个不确定性。首先我不知道，这个事例是否能更加全面完整的诠释电商这种模式和这个事例与电商的相似度有多高。其次就是我不知道有多少有过或了解这种生活经历。在我家乡的某小区里曾经有过一家，经年累月靠着经营一个“麻将馆”来维持生活。他所能提供的首先是一个用来玩的场所，场所内包括桌椅板凳，自然缺不了“麻将”。但麻将包括自动和手动两种。还是特别配套验钞机和pos机。不过据说自从有了电子支付，他们就光荣下岗了。取而代之是，与时俱进的配备适用各种不同手机的充电器和Wi-Fi。准备了几种虽不高档但还尚堪入口茶叶，来满足不同口味。同时还效仿iphone12，不对是iphone12效放他，因为那时iphone12还尚未上市。美其名曰：为人们卫生健康的着想。自备茶杯。但提供免费清洁服务。每天提供一顿家常便饭，偶尔收入增加，还给改善一下。特别值得一提的是，为了提高环境的舒适度。还特意配装了一个普通空调。据说这是由于与另外相距不远的同行竞争而设。注意这里就引入竞争的话题。然后所有的玩客由馆主联络招览组织，然后就涉及到了收费问题了。（基本上与购买流量大同小异）具体收费标准我不是十分清楚。但可以肯定的是赢得交。（似乎就像平台收益一样）两种麻将的收费标准不同，自动要高于手动。理由是自动乃高科技产品。玩客的选择不多，一是选择麻将，二是选择对手，三选择座位。大概也就这些。不过都是自主自愿。馆主还有偿出借资金，并且还按信用等级，分配额度。原谅我的冗赘繁复，精而且炼，我怕描述不清，让人觉得不知所云。下面就可归纳总结了。1:我们把馆主看作是平台。2:把胜利者当作厂家。3:把惨败着当作消费者。首先从利益角度出发，显而易见获利的是馆主与胜利者。但区别在于馆主一本万利，旱涝保收，与场中的输赢没有关系.只要来玩。就可获益。而胜利者却是不固定的，角色是在厂家与消费者之间转换的。这里隐藏一个问题，厂地费由胜利者全部承担，是不是意味着馆主的一块大支出要由厂家来承担。但归根到底是败者（消费者）为此埋单。因为他之所以成了消费者，是发生类似消费行为，那么败者消费了什么呢？消磨了多余的时间，满足了天性爱好，尽管事与愿违，但还是实践和释放了赢钱欲望。厂家为了获利，付出了由时间心力精力智力和有偿陪伴消费者凝结而成的产品。最终消费者出钱获得。同时，一桌由四人，共有四桌，这就意味着消费者有了更多选择的空间。总结一下，馆主设台，来玩交钱，输赢无关。赢者付出了以上等等而成的产品。输者花钱购买了赢者产品。这个链条就完整了。为吸引更多的玩客，馆主不仅放贷，也搞促销。比如在传统节日或是家人亲戚生日，其收费也有折扣，更多的是为了提高玩客的玩耍时间。因为玩的时间越久收入越大。再就是馆主为了提高与同行的竞争力，也经常不定期搞活动，辅以除旧换新工具和提高伙食标准以及降低放贷利息和延长还贷期限、增加强化各种服务等等。据说这家因经营有道和背景深厚，成了一方霸主，成就垄断地位。随之而来的就是费用提出高，福利减半。服务更是一落千丈。后因严打，已关门歇业。这个事例是不是与电商平台非常相似呢？链条上，上中下游齐全同样也没有中间环节。至于一些运作手段也是极为相似，也有竞争促销放贷以及消费者的多元选择、特别是成为垄断后的种种表现难尽人意。唯一不同的是，消费者与厂商经常互换角色。但并不能影响消费者与厂商的真实存在。再就是没有七天无理由退换货良好的售后服务体系。其优点在于没有假冒伪劣生存的空间。玩的是钱，假币没有市场 。更何况现在是数字时代了。现金支付已近绝迹，我突然想到一点，这个“麻馆”如果是在网上运营，就是一个纯粹的虚拟平台了。不能言简意赅说清此事，甚感遗憾和愧疚，有违风格。可能是缘于我驾驭和组织文字的能力不强，无法做到穷内心之所欲，欲表之欲，致使文章确实有冗长赘述之嫌。还望海涵，谅解为盼。
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沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素应当首推它的地点定位。以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域是沃尔玛辉煌成功的起点，为其日后著名的低价战略和高速增长奠定了良好基础。
这种市场定位战略，在执行初期，是极其容易被对手模仿的，但同时也很容易被对手忽略。然而，一旦这种地点选择战略付诸行之有效的实施，它就很难再被对手成功地模仿。那时，沃尔玛在它的初始运作空间已经形成牢固的垄断地位，在每个乡镇市场中达到了规模经济，从而对后来潜在进入者制造了障碍和壁垒。沃尔玛在不断扩张中学到的经验和技巧也使得它们的店址选择和店铺开发能力成为它们的一大竞争优势，更使得它们能够顺藤摸瓜，快速占尽美国大陆几乎所有适合进入的乡镇市场。
沃尔玛的地点定位战略的实施主要依靠对某一个区域市场的饱和发展，同时向外拓展边界，向内填充补位：在某个区域中间建立仓储和配送中心。以货运车一天行程可以到达的距离为半径，画出该市场区域的圆形边界，这样，边界以内的店铺便可以很容易地落在该区域市场经理的掌控之中。然后，它们进一步在边界内的稀疏薄弱地带建立店铺，填补空白，饱和市场。
这种市场饱和战略有效地放大了规模效应，也使其地点定位战略得到增强和持久。在它的势力范围内，它的防线可以说是密不透风。同时，这种饱和状态也有效地向消费者和竞争对手显示了沃尔玛对该市场的承诺和投入。凯玛特(KMart)曾经试图以三家店铺为先锋，攻打密苏里州春田地区市场。沃尔玛在该市场方圆100英里之内拥有40家店铺。凯玛特之举无异于以卵击石，其惨败之状可想而知。
随着时间的推移，曾经作为沃尔玛的主导优势的地点定位，已经逐渐削弱。因为，适合沃尔玛发展的乡镇地点正逐步减少，而沃尔玛也逐步进入城郊甚至城市市场。价格竞争相对于沃尔玛在垄断地位较强的乡镇和农村市场，显得更加激烈和迫切。
如果沃尔玛被胜利冲昏了头脑而仅仅依靠它的初始地点定位优势，它肯定没有今日的辉煌。在它的发展过程中，它培育和建立了多种竞争优势。这些优势最终共同造就了沃尔玛的超级复合优势：低价优势。这一优势是沃尔玛“天天平价”战略的基础。
低价优势的核心是沃尔玛理货的能力和高效率的运作模式：以最快的速度和最低廉的价格在生产厂家和消费者之间传送最大规模的商品。
在创业早年，沃尔玛主要致力于增强和持久它的地点定位优势。与此同时，其它服务于这一主导优势的辅助竞争优势也应运而生。比如，市场饱和战略使得沃尔玛在乡镇市场中和它整个服务区域内声名远扬。这种效果主要是靠它在这些区域随处可见的地点和满意顾客的良好口碑来实现的。这种效果是一般企业花大力气和支付高额广告费也难以轻易达到的。
与竞争对手经常促销和令人眼花缭乱的各类广告不同，沃尔玛的广告手段也只不过是大概每月一次的随报纸发送的印刷品广告而已，它们著名的每天低价战略，并不需要经常的降价促销宣传，就能够吸引顾客进店购物。
沃尔玛的辅助优势还包括它的店址选择和店铺设计的能力：用不同的店铺设计满足不同市场的特殊要求。至少在早期，沃尔玛的仓储配送中心和物流管理系统也是其重要辅助优势之一。它们拥有自己的运输队伍以保证控制和灵活性。运输车司机同时身兼配送中心和店铺间的业务联络人和信息传递者，极大地增进了两方面的协调和效率，为地点定位和市场饱和战略的顺利实施提供了有效的支持。
这些辅助优势，加之后来沃尔玛在零售业率先应用的卫星通信技术和其他先进的信息技术所带来的优势，使沃尔玛能够在店铺总数达到两千多家时仍然能够在48小时内从仓储配送中心向每个店铺送货，并能够在一周内两次更新每个店铺全店的货物。
沃尔玛能够成长为一家全球最大的跨国公司与其强大的竞争优势是分不开的，正式由于其正确的市场定位战略、低价优势战略等战略的综合运用。
8月27日，美国会员制仓储连锁超市Costco在大陆的首家分店正式开业。视频显示，Costco上海闵行门店里人山人海，甚至出现“抢购风潮”，结账的顾客排成长龙。基于现场人流量车流量密集情况，闵行公安不得不介入，现场维持秩序。
美国超市Costco什么来头？开市客（Costco）是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后华盛顿州西雅图成立的好市多，在2009年是美国第三大、世界第九大零售商。
为什么那么多人要去美国超市Costco？当时然是便宜咯！
相比于这些外在名号，Costco最深入人心的是它的会员制服务，即需付费办了会员卡才能进入Costco，才有资格享受它的服务。由于收取了额外的会员费，Costco可以将商品的毛利率压得非常低。
我们可以看到：
一台夏普45寸电视，Costco售价1755.9元，同型号产品在夏普天猫旗舰店的到手价为1899元。一箱24瓶300ml装的可口可乐，Costco售价44.9元，天猫超市售价48元。为Costco的利润贡献最大的，就是消费者预先支付的会员费。
Costco非食品类的百货商品价格低于市场价的30%到60%，食品类则低10%到20%。昨天是Costco开业第一天，进门满眼都名牌是包包，姑娘们走不动道了！
五粮液白酒919元，数量有限，售完为止！！
贵州茅台酒1498元，目前市面上怎么都得2000+了吧！甚至还是供不应求！！
战斧牛排449元/kg
呵呵朋友圈直接晒出图片，买爱马仕的已经不用来了，因为已经瞬间抢完了，其他的活动还能够持续3天！
据说，东西还可以试吃！！！吃完满意就买，不满意，继续吃别的............
那么最终导致的结果是什么呢？？
那就是人太多，爆了、崩了！
Costco中国开业半天，被迫紧急关门！网络瘫痪，货品哄抢！警员出动！
网友：“不是买东西，是来送命”！ Costco在中国的第一家门店正式开业了，但是谁能料到，开业只维持了半天，Costco竟被迫关门了！原因居然是太火爆。
当年，韩国和中国关系交恶，乐天超市直接被排挤出中国。如今，美国和中国关系交恶，上海开了一家美国连锁量贩超市Costco，生意却好到爆！！！真是搞不懂中国的消费者…
这说明了两个问题：
第一、美国佬离不开中国消费，贸易问题继续下去，受伤的是美国企业。
第二、国人购物欲真的是强啊...........
如果换成你，你会去“疯抢”，凑热闹吗？？
一家之言，欢迎指正。?点赞关注我?带你了解更多财经背后的真正逻辑。当然可以赚到钱。
先说说麦当劳的盈利模式吧，很多人可能想不到，麦当劳的地产业务贡献了50%以上的利润，加盟店品牌授权贡献了40%的利润，而直营店业务仅仅贡献了10%不到的利润。
第二个问题，麦当劳在中国的麦当劳店在2017年之前同样是直营和加盟为两种形式的，既然人家愿意开店经营，说明还是能挣到钱的。事实上，从1987年进入中国，在很长时间里都是高档消费的象征，在我们吃一碗烩面只要不到三块钱的年代，麦当劳套餐就已经是20多了，现在烩面要10多块，麦当劳也不过30多，由此可以看出来当年麦当劳是多么的赚钱了。
2017年前后，麦当劳将中国区域的直营店经营权卖给了中信集团，也就是说在中国麦当劳已经不再有直营店了。但前面说过了，直营店利润仅仅不到10%，大头是租金收入和品牌授权，我们不清楚各店面物业是否一起卖给中信了，所以租金这一块不知道有没有，但是品牌授权这一块依然是可以继续收费的。
所以，尽管麦当劳把中国的内地越2500家麦当劳餐厅和香港越240家麦当劳餐厅特许经营权出售给了中心集团，但实际上麦当劳仍然保留了20%的股份，而且还可以继续收取品牌授权费用，可能还有租金费用。
阿宝家简介里说按国外的标准保质期五年，让你放心买，但是我还是建议按国内的三年保质期算。虽然穷但是毕竟是用在脸上的东西。
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